园林苗木企业在不断成长的过程中，烦恼也跟随着来了，应该要扩大规模还是要减少规模，应该要实施机械化还是要继续依托人工，应该要设计产品多元化还是要保持产品的单一性，应该要引入业界外优秀人才还是继续依赖现有老员工等等。

    这种烦恼的产生与全球经济环境、中国经济转型、土地流转政策、金融改革政、人口结构变化等一系列社会环境有关联，全国人民都着急，苗木企业有点烦恼也属正常。

    企业成长的理论基础是内部交易成本低于外部交易成本，比如，如果园林公司自己种出来的苗木用于内部园林工程的最终使用成本比向外采购低，这就属于内部交易成本低于外部交易成本，这种情况下，该园林企业的苗圃规模可以考虑继续扩张，否则本来该有的利润会被高昂的外部采购成本给消耗了。

    因此对于园林企业而言，是否扩大苗圃规模与企业的区域发展定位关系颇大。比如在东北和西北地区，随着国家的经济振兴以及生态环保战略进一步推进，这些区域的园林工程需求很可能会增加，而当地苗木储备量少，如果不能提前自行建立或者合作建立苗圃，那么外部采购成本将可能高于内部生产成本，在这些区域扩大苗圃规模的意义就比较大。对于华南、华东、华中地区，苗木产量本来已经比较大， 经历了三十多年的发展建设，城市绿化趋于饱和，苗木产能存在过剩的风险，在这种地方，园林公司继续新增建设苗圃的成本可能比外部采购成本要高，扩大苗圃规模的风险也比较高。苗木生长地带温区适应性的特点，各区域苗木产业状况不同以及经济发展状况不同，造成了这种部分区域供不应求，部分区域供过于求的矛盾现 象。正视这种矛盾，有助于企业作出合理决策。

    根据企业成长理论，我们尝试分析一下苗木企业是应该引入人才还是依赖现有老员工，这是一个难有定论的人才结构问题。举一个例子，某苗圃的创业元老在十多年前都是技术出身，吃苦耐劳有余，综合素质不足。在供不应求时代，该苗企基本不需要对外沟通就可以将苗木库存销售一空换 取利润维持运营。但是，苗木产能过剩的时代即将来临，销售难题困扰该企业正常运营，原来的技术人才在应对变化的客户交易习惯和沟通方式方面不够敏感，未必都能够胜任新的管理要求。在营销问题上，该苗木生产企业依赖内部员工与客户进行沟通的成本高于依赖外部经纪人与客户沟通的成本，老板一度将产品营销委托给 经纪人，但是经纪人控制了该企业的营销渠道后，增强了议价能力，要求该企业不断降低苗木出圃价格，导致企业利润下滑，这时，依赖外部营销的成本可能高于了依赖内部员工的营销成本，老板思考了新的对策。

    解决苗企内部人员与客户营销沟通成本高的方法之一是打造一个新的营销团队，新员工一定是在营销方面的综合素质比老员工高才有引进的意义，但新老员工之间的沟通也会产生新的问题。上述苗企老板的学历不高，之前的老员工都是亲戚或者专科学校的校友。该老板引入了本科生和研究生，这些新同事提出了不少新的管理思想和改善建议，老板觉得很好，让核心的老员工带领这些新同事去执行，后来发现 新思想没有执行下去，新员工却不断离职。结果企业的沟通成本非但没有降低反而更高了，企业内部的运营成本上升造成了该公司苗木最终交付成本高于社会平均水平，企业发展陷入了更大的困境。痛定思痛，最后该老板引入一个自己知根知底的总经理，将企业管理权委托给该总经理，自己负责企业的社会关系协调和融资，老 员工从事他们擅长的生产技术，新员工负责市场营销、标准化、信息化建设，这种做法虽然员工的工资支出增加了，但是却提高了管理效率，最终该企业的内部员工可以直接与客户进行有效沟通，逐渐增加了议价能力，现在该企业的发展已经出现了转机。

    内外部交易成本的比较，有助于企业进行扩张决策分析。也许大家可以发现，同样是著名的园林企业，有些企业在增加苗圃面积，另外一些却在减少苗圃面积，这种表象并不能说明谁好谁坏。对苗圃规模的调整源自于企业内外部交易成本的博弈。

    抛开理论来看苗圃经营的阶段性特点，各家企业所处的阶段不同，在同水平扩张是一种策略;稳定原有苗圃的阶段特点，同时对新型苗圃的建设做出必要的尝试则是另一种策略。

    苗木企业分为若干种类型，比如园林企业的内部苗圃、单纯的苗木生产性苗圃，经纪人的苗圃、独资苗圃、合资苗圃等。说白了，产权结构、产销能力、融资能力都会影响苗企内部交易成本，内部交易成本与外部交易成本的博弈进而会影响苗木企业的规模是否应该扩张。首先从产权状况来看，单一产权的苗木企业内部沟通和监管 成本比较低，销售能力大于生产能力的苗木企业由于强大的外部订单拉力，以销定产，内部也不需要为产品规划，苗木销售不畅产生重大沟通分歧，这类企业可以考虑在一定范围内扩大规模。但是由于单一产权的苗企融资能力往往比合资苗圃要差，所以如果苗圃规模扩大的太快，资金链紧张反而容易造成各部门争取资金资源， 加剧内部竞争，造成内部沟通成本增高，继续扩大规模的风险也会增强。

    抛开个体差异不管，苗圃建设发展会经历乱、标、借三个发展阶段。

    乱。指的是种植规划随意、场内管理凌乱、销售依靠机会等。目前依然有不少苗木企业处于这个阶段，如果企业治理没有得到改善，依然用随意随性作为经营的主旋律，那么扩大规模将会分摊企业主的单位面积管理时间，进一步加剧混乱状况，成长的风险加大。

    标。指的是标准化，苗木企业在经历乱的发展阶段后，痛定思痛，采取规范化的管理模式，种植规划标准，产品规格标准，操作流程标准，人才培养标准等，这种标准可能在一定程度上造成“管理浪费”，比如不同地域的土壤和气候差异如果使用同一生产标准，将会产生资源浪费或不足，但不可否认的是，建立这种标准将会减少内部 沟通分歧，管理团队的成长速度和复制速度可以加快，为未来的扩张打下基础。在该阶段，企业要考虑的是标准的适应性问题，而不是是否建立标准的问题。

    借。借指的是借钱、借力、借势。苗圃本身就是一个复合体，其生态环保价值、人文景观价值、土地溢价价值、资金积蓄价值、碳汇价值、苗木供应价值都是未来苗圃衍生价值的思考点。中国地大物博，在南方地区，一万亩地的苗圃对于生态效果的改善并不明显，但是如果在北京周边500公里范围内建设万亩苗圃，可以预见的是该苗圃对于减少沙尘暴、PM2.5、雾霾天气、极端高温，水源涵养等都会有积极意义。在这些区域建立苗圃，如果能够借助金融机构资金以及地方政府政策，结合企业自有资源共同建设苗圃，三赢的 局面比一家之力苦苦支撑要好。另外，苗企扩大规模，未必一定要自己建设苗圃，可以采取锁定产能、定向委托生产、远期合约等模式开展，这种方法避免了苗圃短期扩张造成的资金、人才、技术的不足。企业只有达到“标”的阶段，才能在“借”的阶段真正借到资源，借到的资源也会产生新的问题，比如资金使用需要透明可 监管、生态价值影响苗木出圃等，在这个时候苗圃的标准化、数据化、信息化建设将有助于苗木企业增强对多个投资人监管要求的服务能力，进而降低企业内部的沟通成本，提升苗木企业的盈利能力。

　　苗木企业成长的烦恼将会持续存在，即便是在国外也无法完全避免，比如意大利、德国、美国的苗木企业，受困于原有市场需求的萎缩，正在积极开拓中国市场，但是由于检验检疫的问题，难以控制的国际苗木供应链将会成为交易常态化得障碍。既然地球人都知道成长的烦恼难以避免，那么积极解决烦恼就变得理所当然。